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原标题:Chery经营贩卖计谋探析

浏览次数:138 时间:2019-11-10

9月8日,各个车型降价的消息充斥着各种媒体,此时,奇瑞却发布了“稳定价格”的政策:QQ3、旗云、东方之子和奇瑞A5四大年型车在产品升级的同时,也保持了稳定的价格。 显然,价格上升会降低销量。那么,奇瑞为何要出台“稳定价格”政策?这个政策对奇瑞现在和未来的销量会有什么影响?“稳定价格”政策背后的真正目的是什么? 联想到奇瑞在今年4月推出的创新渠道模式、创新分销模式和创新大区模式,那个营销政策也同样降低了当时奇瑞销量的增长速度。事实上,回顾一下李峰从2005年出任奇瑞销售公司总经理以来的营销政策,就会发现,几乎每次奇瑞营销新政出台,都是降低销量的增长速度,而不是直接拉动销量。 一方面是李峰掌舵奇瑞销售以来销量的快速增长,另一方面是奇瑞的各种营销政策出台对当时销量的降低作用。怎样理解奇瑞的营销思想?怎样理解此次奇瑞的“稳定价格”的真正动机? 就让我们先仔细分析一下奇瑞近两年的营销政策。

奇瑞营销政策探析—— 分网:减少经销商数量和每个经销商的经销品种 李峰是在2005年初,奇瑞快速增长遇阻后接手奇瑞销售的。李峰针对奇瑞销售开出的一张处方就是“分网销售模式”,而这个模式对销量的最初影响恰恰是降低而不是提高。 可以想象,汽车厂商如果在短时间内想要快速提高销量,那么一个简单而又奏效的办法是多设经销网点和大量铺货。然而 “分网销售模式”却是反其道而行之——减少经销商和每个经销商的经销品种。所谓“分网”,让奇瑞的现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权,没有一级代理权的系列也可销售,但必须作为二级代理。“分网”的结果是,经营每个奇瑞车型:奇瑞旗云、QQ、东方之子的一级经销商数量大大减少,奇瑞的经销商总数也有所减少。 此政策一经推出,不仅经销商难以理解,就连业内人士也看不明白。从世界范围来看,即使是一个车型众多的跨国汽车公司都不会按车型销售,更何况品牌影响力并不大、系列车型并不多的奇瑞呢?坊间甚至有一种说法,奇瑞的竞争对手看到奇瑞“分网”后,在梦里都偷着乐呢。有人甚至预言,这个政策不到2005年6月份肯定执行不下去。 但2005年一季度过后,形势就发生了变化。虽然有些经销商仍然不理解“分网”,但已经由抵制“分网”变成了支持“分网”,因为经销商们发现,“分网”后不但利润却大大增加了,销量也开始增加。 “分网”在2005年的最终结果是:奇瑞经销商的数量由2004年的265家下降到234家;经销商的单点月均销量却从2004年的284增加到720台,增加了近两倍;经销商单点获利额度是2004年的2.7倍。 点评: “分网”的实质究竟是什么? “分网”的实质就是保护经销商利益。 “分网”通过减少每种车型在一个地区的经销商数量,来稳定市场秩序,防止相互杀价,保证销售利润。另外,减少了经销商的经销品种,也使经销商经营能够更加有效,由经销商间的内耗变为专心研究市场。可以这么说,“分网”降低了分销网点,也可能在短期内使销量的增长速度暂时有所下降,但从长期看,“分网”保护了经销商的利益,而且和经销商结成诚信关系(有些厂家在一个地区设多家经销商的一个理由就是不要过分依赖一个经销商),相信经销商并依靠经销商。奇瑞认为,经销商的利益是奇瑞公司的生命,正是基于这个出发点,才有了保护经销商利益的“分网”政策)。

奇瑞营销政策探析—— 工厂订单管理模式:降低库存和按照订单生产 众所周知,交货速度越快,成交率就会越高。奇瑞在2005年实行工厂订单管理模式从表面上看,延长了交货时间。工厂订单管理模式要求,经销商要根据对市场的预测和客户的订单从厂家进车。每个月,经销商要根据当地市场情况提交下月销售计划,每周要提交下周销车的准确计划。实行周订单后,经销商会根据客户的购买意向发订单,而不是依靠大量库存满足客户的需求。订单销售经销商的库存大大减少,但也使部分用户需要等待才能提车,很多经销商认为,这样做会丧失一些不愿等待的顾客。 不管经销商是否理解,“订单制”都毫不含糊执行下去了。经过一段时间后,很多经销商掌握了引导顾客的技巧,学会了引导用户选择现有的车型和颜色。销售员逐渐使顾客愿意等待或者选择现有的车型。后来,经销商发现,很少有顾客因为等待而流失。而且,这个政策实行后,厂商和经销商的库存都大大降低,奇瑞的计划体系从以生产为导向转变到以需求为导向;经销商的需求满足由不到40%提升为95%。 订单制对奇瑞经销商而言,不用花费时间和精力去抢资源了,那些被节省下来的精力更多的用到了对市场的研究上。奇瑞经销商这样告诉:“对市场的预测比以前更准了,其库存也大大降低,因此省下了大笔的流动资金,还有利息。” 点评: 订单制的本质是什么? 订单制的本质就把“以产定销”变成“以销定产”。什么叫以“顾客为关注焦点”?如果不能根据顾客的需求来生产,那么就无法做到以顾客为关注焦点。订单制就是根据顾客的需求生产。 从表面上看,订单制虽然会因为减少库存而失去一些着急提车的用户,但由于促使经销商花更多的精力去研究市场,因此奇瑞的生产变得真正是由市场决定,可以说就是把“工厂生产什么,经销商就卖什么”的以产定销的模式便成了“市场需要什么,经销商就要什么,工厂就生产什么”的以销定产的模式。

奇瑞营销政策探析—— 新产品上市策略:延长新产品上市前的准备时间和分步骤上市 新产品对销量的拉动是无庸置疑的。当中国汽车市场竞争日趋激烈后,很多企业都把新车上市当作是提高销量的法宝,有些甚至把新车当作是完成任务的救命稻草。 奇瑞从2005年以来,却大大延长了新车上市的时间,而且是分时段分地区投放新车型。 2005年,奇瑞的中级车A5的上市时间被一拖再拖。这个在2005年4月上海车展就亮相的车型,一直拖到2006年1月10日才正式上市,而且首批上市的只有全国的六个城市。直到2006年春节前,奇瑞A5才陆续在全国20多个城市上市。 2005年7月长春车展期间,奇瑞销售公司副总经理秦力洪这样解释奇瑞A5为何迟迟不上市:“奇瑞现在没有销量压力,因此可以从容地把奇瑞A5这款车上市前的准备工作做扎实。奇瑞的新车型不能再向以前一样匆匆忙忙上市,上市后用户有了抱怨,再去进行改善。” 李峰告诉,“奇瑞新上市的车型必须要做成熟再推,上市的新车要跟奇瑞最初的车型完全不一样。而且,奇瑞新推的车型一定要比前面的车在品质上,上一个大台阶,完全不是一个概念。” 今年奇瑞A1上市,不但经过了非常严格的各种测试,而且在上市前有几千台车内部销售。“奇瑞A1最初生产出来的三、四千辆车都没有卖到市场上。而且,这些销售给内部的车,也不是一批生产出来地。每批都是只生产几百辆车,内部员工在使用中的各种问题反馈后,奇瑞各个部门进行整改,达到要求后,再进行下一批次的试生产。这样的工作做了很多轮,才开始把车推到市场上。就是卖到市场上,也实行的是一定地域范围和一定用户的销售,并不是全面铺开。”李峰这样描述奇瑞A1上市前的试销阶段。 奇瑞的新车不但上市慢,而且推广也慢。奇瑞A5在2006年1月10日只在全国六大城市上市,直到2006年春节前,A5才陆续投放到全国20多个城市热卖。 推迟上市和有限投放这个政策的结果就是降低了新车上量的速度。奇瑞A5在2006年1月上市后,1、2月每个月销量分别为118辆和310辆。进入三月,A5销量才突破千辆。但这个“慢”政策却促使了销量的持续递增,直到进入畅销行列。这从奇瑞A5在2005年的月度销量就可以看出:3月1127辆,4月1962辆,8月2055辆,10月3415辆,12月5943辆。2007年奇瑞A5多次进入月度轿车TOP10畅销排行榜,预计2007年A5全年的销量可以超过10万辆。 点评: “上市慢”这个策略的本质是什么? 本质就是对消费者负责,或者说是对最早用车的消费者负责。 这个政策从表面上看,是新车上市的周期延长,而且分地区分批上市也降低了新车的销量增长速度。 但这个政策的结果就是,慢慢进入市场的新车型,最终都能跻身畅销车行列。比如,瑞虎和奇瑞A5都是刚上市的销量都很少,而且在很长一段时间销量都是缓慢增长,但最终,这两种车在相应的细分市场份额逐步提高,甚至最终做到该细分市场份额最大。 奇瑞的“上市慢”这一招正好跟国内很多新车型相反。国内有些车型刚上市时搞得轰轰烈烈,上市后也受到追捧。但随着更新车型的出现,这些车的市场份额不断下降,有的最后甚至被边缘化。 “上市慢”这一招让奇瑞没有一款滞销车。“上市慢”本着对用户负责的目的,牺牲了上市初期的销量,赢得以后的销量和口碑。

奇瑞营销政策探析—— 创新渠道模式、创新分销模式和创新大区模式:改变旧大区模式:大区销售人员不再对销量负责 如果厂方的大区销售人员不再对销量和负责,那么销量将会是什么样子? 当奇瑞的创新大区模式在2007年4月推出后,很多人都替奇瑞的销售捏一把汗。“这是一剂猛药。在中国现在竞争这么激烈的汽车市场,如果大区的销售人员都不对销量负责,那么肯定会影响销量,至少在一段时间内会这样。”一位汽车老总这样评价。很多经销商也认为这个政策会影响他们的销量,因为经销商必须按照客户满意度调查和销售满意度调查的要求进行售前和售后服务。 这个政策让奇瑞的大区经理消失了,取而代之的是全新的运营管理部,这个部门的职能就是立足于消费者,以提升消费者满意度指导工作为主,还有就是对经销商进行能力培训,对服务标准进行制定。 这个政策执行后,有的奇瑞经销商说,“好像套上了紧箍咒”。据了解,奇瑞经销商必须按照厂商提供的销售和服务标准来接待客户,如果达不到要求,就要扣分。 应该说,这个政策出台后,对奇瑞的销量增长的确有一定影响。但这个政策实施几个月,在刚刚发布的J.D.Power调查中显示了效果。2007年,奇瑞在J.D.Power调查中的SSI排名由2006年的58名提高到了53名,得分从795提高到了806分;ISI排名由2006年的75名提高到了65名,得分从777分提高到了783分。 点评: 创新大区模式的本质是什么? 本质就是以客户满意度为中心。 奇瑞这个政策可以看作是李峰执掌奇瑞销售后销售政策第二阶段的开始。第一阶段是以“分网“和工厂订单模式管理为代表的营销策略,这个阶段的策略是以提升经销商价值为核心,这两个政策都大大提升了经销商的能力和利润。从2007年4月开始,奇瑞营销进入了以提升消费者价值为中心的第二阶段。 创新大区模式这个营销政策的目的是什么呢?目的就是要成为百年的经典汽车品牌,要成为世界一流的汽车品牌。因此,以提升消费者价值为目的这个阶段政策是要长期执行的,这个政策的效果不是很快就会显现的,但影响却是长远的。 对现在的奇瑞营销而言,销量不是目标,打造品牌才是目标。

奇瑞营销政策探析—— 价格稳定政策:逆势而行 2007年的国庆前的汽车大降价,似乎比往年来的更猛烈些。在车市的一片降价声中,奇瑞却喊出了“价格稳定”的口号。奇瑞推出 “07组合”年型车时,一反奇瑞过去升级增配又降价的策略,在技术升级、品质提升、配置丰富后,价格在旧车型的基础上略有上基本保持价格稳定。 别人都降价,奇瑞为什么反而要稳定价格?李峰是这样解释:“消费者需求在发生变化,‘需求的不仅仅是价格’已日渐成为主流消费观念。消费者在面对几百个车型进行选择时,往往不再像过去那样,简单地将价格作为最重要的购买决策因素,而是会综合品牌、品质、服务、价格等等多方面因素进行综合判断。因此面对市场出现的变化,奇瑞在满足消费者需求方面会更注重深化品牌内涵,用稳定的价格和全面升级的品牌、品质、服务来综合满足新一轮的消费需求模式。” 价格稳定政策从近期看,一定会减缓奇瑞当前销量的增长速度,李峰认为出台这个“价格稳定”策略考虑到了这个减缓销量增长的因素:“从奇瑞今年到现在为止的销量来看,肯定可以完成今年全年39.3万辆的销量目标。现在,对奇瑞来说,销量不是目标。奇瑞要做世界名牌,就要通过品牌、品质和服务的升级来引导消费需求模式的变化,从而实现市场竞争模式的转型,进而促进公司增长模式的转型。奇瑞要从以前注重外延扩张的增长模式转变到注重内涵积淀上来。” 从奇瑞2005年的“分网”开始到刚刚推出的“稳定价格”政策,可以看到这些政策有些共性的特定: 一、消费者利益至上和经销商利益至上 奇瑞从2005年开始所有的营销政策都没有把奇瑞的利益放到第一位。 2005年的“分网销售政策”和“工厂订单管理模式”是以保护经销商利益,提升经销商价值为核心的。而从2007年开始的创新渠道模式、创新分销模式和创新大区模式以及刚刚开始的价格稳定政策都是以提升消费者价值为核心的。 事实上,奇瑞作为一个企业应该追求什么最大化?当然是企业利益最大化。那么企业利益最大化要靠什么来实现?要靠给消费者带来利益来实现企业的利益。如果企业单纯追求企业的利益,那么追求到的利益也只是眼前的。如果企业真正为消费者谋得了利益,那么就也就为企业本身谋得了利益。 奇瑞的这些营销政策往往在实行最初都是降低销量增长速度的,但一段时间过后,奇瑞的销量就会以更快的速度增加。同时,比销量增长的更快的是经销商和消费者对奇瑞的信心。 二、远大的理想抱负 没有远大的理想,就不可能有远大的目标。没有远大的目标,现在也就不可能做得很好。这也许正是应了那句话:“不想当元帅的士兵不是好士兵。” 奇瑞的理想是什么? 奇瑞的理想是做国际名牌。 奇瑞营销的目标是什么?奇瑞国内市场的目标是:国车首选;国际市场的目标是:中国水平。 在这个大的目标下面,奇瑞每个阶段的目标都很具体也很有雄心壮志。 比如,在2006年年初,李峰就告诉,奇瑞要在2006年把奇瑞瑞虎做成SUV市场销量冠军。听到这个目标的时候有些诧异,因为在2005年奇瑞瑞虎还不是SUV的主流品牌,2006年1月的销量也只有798辆。在想:把瑞虎卖到第一,究竟是奇瑞的一种愿望还是真的被当作是一个目标? 2006年9月,当业界为瑞虎2006年取得当月SUV市场销量冠军感到惊奇时,这时倒不觉得意外。因为知道,这个成绩的取得,并不是天下掉下了馅饼,而是奇瑞在一个既定目标下,一步一个脚印做出来的。这个目标在制订的时候也许有些“远大”。 但是,只有想得到,才能做的到。如果想也想不到,那么是绝对不会做到的。这使想起那句话:没有人能随随便便成功。 事实上,李峰在2006年年初,不但计划了瑞虎要卖第一,而且计划了奇瑞要得第一(也许李峰在接手奇瑞的时候就有了奇瑞要得第一这个计划)。在2006年年初,李峰就告诉,奇瑞要做到全国销量第一,而且是两年内就做到。当时确实有些吃惊,因为奇瑞尽管在2005年实现了飞速发展,销量从2004年的87138辆增加到2005年的189158辆,然而在全国的乘用车销量排名还是只在第七位。奇瑞之前的六家企业全部是跨国公司的合资企业。尤其是两个大众和上海通用的实力跟当时的奇瑞是相差悬殊的。 2007年3月,当奇瑞的月销量首次成为全国第一的时候,很多都不相信这个事实,有些甚至认为是统计数字的问题。不过,一点也不为这个数字惊奇。知道,奇瑞当月夺冠既不是统计数字出了问题,也不是奇瑞突然爆发,更不是有什么突发事件。奇瑞要做中国乘用车老大,绝对是有预谋、有措施的。 当然,奇瑞还是一个新生力量,想要取得更进一步的优势,想要在保住老大的位置,而不仅仅是一两月,奇瑞还需要时间。有一天,当奇瑞稳坐老大交椅的时候,也同样不会感到意外。 三、敢于牺牲眼前销量,追求长远利益 当长远利益和眼前销量冲突了,怎么办?李峰的选择就是放弃当前销量,追求长远利益。 李峰从到奇瑞那天的起,就从长远开始谋划。李峰从没有被眼前的销量下滑吓倒,也不会为提高当前的销量而采取一些应急措施。 2005年年初,当尹同耀问李峰及到当年能否实现10万辆这个目标时,李峰的回答是,不能。李峰说,他所能做的就是做好基础管理工作,至于销量他不能保证。 李峰推出的分网政策,最初遇到了相当大的阻力,包括一些经销商的抵制和业界的不理解。但是李峰还是顶住了销量和经销商地双重压力,坚定不移地把“分网”进行下去。最终,到年底奇瑞不但完成了10万辆的目标,而且比10万还多出了近一倍。 事实上,只有心怀远大的目标,才能够不追求眼前销量。可能跟汽车界一些职业经理人不同,李峰是不是把销售当作职业,而是把奇瑞当作一个终生的事业来做。因此,奇瑞的营销政策都没有短视效应,也因此,奇瑞可以牺牲眼前的销量。 四、政策一步到位 不管是奇瑞的分网,还是严格的销售订单制,以及取消大区的销售职能,这些政策不但在奇瑞经销商看来一时难以接受,就是业界看来,也是有些“前卫”的。比如,今年实行的大区模式变革。很多人都认为一下将大区的销售职能完全取消,而变成单纯的督导,这样有些太极端了。李峰这样解释为何这些政策都如此“前卫”:“政策就要一步到位,而且必须立即执行,没有过渡,也不能讲特例。但政策如果不能一步到位,甚至是矫枉过正,那么就很难达到效果。” 也许正是出于要一步到位甚至是矫枉过正的原则,奇瑞才在9月8日,各个汽车企业都纷纷降价的时候,不但不降,反而在产品升级的同时提升了价格。 五、强大的执行力 李峰之“狠”在业界是出名的。不管是经销商还是奇瑞销售公司的员工,如果违反了商务政策或规定,都要罚款。奇瑞销售公司的员工这样说李峰入主销售公司以后的变化: “奇瑞以前对经销商达不到要求的也有处罚政策,但很少执行过,因为奇瑞本身不能完全按照商务政策执行。现在,奇瑞严格按照商务政策兑现,哪个经销商达不到要求就严格按商务政策处理。”一位销售公司的老员工说。 奇瑞的经销商说,“奇瑞罚款的项目很多,哪项做不到就罚哪项。是谁的责任就罚谁。比如,经销商提交了订单,如果到时不提车,那么经销商就要交罚款;如果奇瑞交不了车,那奇瑞就要交罚款给经销商。”事实上,奇瑞在今年5月推行的规范经销商的售前和售后服务,很多经销商都难以适应,正是靠着这种“狠”,这种强大的执行力,才使这项政策最终变成了J.D.Power成绩的提升。 对待消费者,李峰的观点也很明确,那就是消费者永远是对的。李峰这样说:“有些经销商说有些投诉是非理性投诉。我就给经销商说,消费者不可能都是理性的,总有百分之几的消费者是不理性的。即使消费者不理性,你们也必须处理好。消费者不讲理,我更不讲理。” 面对奇瑞快速前进的步伐,各种前卫的营销政策,有些经销不理解,也难以执行,对着这些经销商按李峰的说法就是:“奇瑞会拉着经销商一起前进。有些经销商实在跟不上步伐的,奇瑞也不能因为这些经销商而停下前进步伐。”

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